Loading......

　　本书是Clark Campbell 的又一部力作，他再次创造了一种成功的“一页纸项目管理方法”（OPPM）。这种方法能确保所有IT 项目实现预期价值，它对你来说意味着什么？ Clark 介绍了一种高级方法和工具，帮助你实现目标。看看吧！

　　本书是专为IT 项目写的，由于这些项目很少能成功地创造预期价值，因此更需要全方位的帮助，图0-1 证实了这一点。造成这些问题的原因有两点。首先是IT 有效性：业务部门和IT 部门之间很少能紧密协作，而且双方对项目优先级的判断可能大相径庭。换言之，他们无法形成一个可以有效管理的统一整体。其次是IT 效率：IT 组织通常效率低下，而且在开发和部署过程中缺乏敏捷性。在这两个问题的双重影响下，很大一部分IT 项目没有实现预期结果。
　　图0-1　关于IT 作用的调查结果
　　即使在那些已认识到IT 重要性、为IT 提供了足够资金，并努力协调IT 与业务目标的公司中，结果也可能会令人失望。70% 的人认为“在我们的公司中，IT 与企业发展密切相关”。而在1994 ～ 2002 年间，74% 的IT 项目没有实现预期价值。

　　来源：Bain 年度管理调查（n = 359），使用Bain 管理工具调查。赞成部分失败被取消用于IT 项目的OPPM 可帮助解决这些问题。根据我的经验，它可以在以下3 个领域提供帮助。

　　1. 项目的组织。从项目开始就使用一个简单的多维OPPM 是非常必要的，因为它使得项目的所有部分一目了然。项目目标、任务和团队成员是制订成功项目规划的开始。OPPM 是一个高级规划，在项目的日常执行中，可以与其他项目管理工具一起使用。如果在项目前期没能发现潜在问题，那么在项目后期解决问题的代价通常是高昂的。

　　2. 建立一种公共可视语言。导致业务部门与IT 部门脱节的问题之一是沟通用语。尽管他们通常讲的是同一个国家的语言或同一种文化的语言，但有时会使用一些不好理解的“业务用语”和“技术用语”。有些人将这称为“行话”。OPPM 是公共目标（即IT 项目）的可视化表示。它没有行话，因此业务部门和IT 部门都很容易理解。只需很少培训即可理解这种可视化语言，增进交流。

　　3. 提高IT 与业务之间的协调性。将OPPM 用做一个项目状态沟通工具（每周或每月）可以加强业务与IT 之间的联系。这个简单的多维工具很容易理解，并为业务部门提供了IT 的透明视图。定期使用公共可视语言来交流项目状态的过程，可以有效地提高IT 与业务之间的协调性。

　　那么我是如何知道这一点的呢？过去10 年里，我曾在3 家公司中将OPPM 成功用于各种IT 项目，也亲身体验了上述种种获益。我做了30 年的CIO，负责过很多项目。近10 年中最成功的项目都使用了这种OPPM 方法和工具。方法本身并不能保证成功，我们还需要管理很多变化的因素才能实现项目的预期价值。但是，我发现这种工具本身是非常有效的。

　　如何知道这种工具是否对你有效呢？是否应该阅读本书，并在你自己的IT 组织中推行OPPM 实践呢？下面我再谈一点儿我的经验，以帮助回答这两个问题。我的职业生涯从IBM 开始，在IBM 工作的23 年中承担了大量的专业任务。其中最后5 年，我担任通用产品部门的CIO。此后的18 年，我历任6 家高科技计算机公司的CIO，它们是Memorex、Unisys、MIPS、SUN、Cirrus Logic 和Exabyte。在最近7 年，我就任O.C. Tanner 公司的CIO。为什么我要历数这些经历？原因就在于在我担任CIO 的30 年间，曾参与和主管了数百个规模和复杂度各异的IT 项目。很多项目实现了预期价值，也有一些没有成功。要是OPPM 被早些开发出来并加以完善就好了。

坦白地讲，我认为我亲身体验又挣脱过几乎每个IT 项目的“僵局”。根据最近这些年使用OPPM 的经验，我强烈推荐在所有IT 项目中使用这种工具。它易于使用和学习，能为项目提供极大的价值。OPPM 有助于项目的顺利进行，它创建了一种公共的可视沟通语言，并使IT 与业务之间更协调。这是一个创新的、简单的工具，是项目管理方法的重大突破。如果你需要更多的动力或帮助，请致电Clark，邀请他为你的团队讲解，或是做一些现场培训。

我的建议是阅读本书并部署OPPM。祝你们好运，好好阅读它吧！
Dave Berg
dbergcio@yahoo.com